Kogemuslugu: kas väärtused on vabaduse mõõdikud?

27.08.2025 Äripäeva juhtimiskonverentsil Coaching 2025 VABADUS esitatud kogemuslugu 

Kui organisatsiooni väärtuseks on näiteks avatus, siis kas lõpuni? Või on ikkagi kusagil nähtamatu piir, kui palju tohib avatud olla? Ka kokkulepitud väärtused võivad üksteisega konflikti minna. Äkki peaks organisatsiooni väärtusi vaatama maatriksina ja lisama skaalad? Steni kogemus ütleb, et jamade vältimiseks võib see olla hea lahendus.

Teie hulgas on paljud, kes töötavad organisatsioonides, kus on defineeritud väärtused. Osadel on need ka seinale kirjutatud.  Väärtused on kultuuri alus. Need võivad luua koostööd, aga ka seda tappa. Olen seda näinud ja kogenud oma 20-aastase juhi­teekonna jooksul. Täna jagan oma kogemust, kuidas väärtused mis peaks meid sillana liitma, võivad olla kasutusel ka kui ründerelvad.

2003. aastal töötasin EMT-s teenuste juhina.

Vastutasin Õllesummeril esmakordselt mobiiltelefoniga värava avamise eest – tol ajal väga uuenduslik lahendus. Nagu uute süsteemidega ikka, tekkis tõrge: üle 150 inimese olid kaua oodanud. Jõudsin kohale just siis, kui inimesed olid väga vihased ja valmis meid meedias mustama.

Astusin rahva ette ja ütlesin: „Olen EMT-st ja vastutan olukorra eest.“ Selgitasin ausalt, et värav töötab, kuid ülekoormuse tõttu aeglaselt ning kui proovime rahulikult, pääsevad kõik sisse. Enamik rahunes, mõni sai vabanduseks vihmavarju, paar kõige tige­damat tuli ka füüsilise enesekaitsega sujuvalt eemale suunata.

Olen veendunud, et ilma sellise tegutsemiseta oleks EMT saanud märkimisväärse mainekahju. See lugu iseloomustab mind inimesena – otsekohene, avatud, kirglik, hooliv ja vastutust kandev. Hilisemas juhi karjääris olin selline, kes näeb, et midagi on halvasti, ütlesin. Kui hästi – ütlesin. Kui nii ja naa – ütlesin ka. Võtsin vastutuse, ei süüdistanud teisi. Ja see töötas. Vähemalt mõnda aega. Noore juhina oli see mu supervõime – siirus, otsekohesus, kirg. Tulemused olid head.  Ma uskusin, et selline avatud ja otsene olek on arengu alus. Ma olin hea juht. 

2008 aastal võtsin vastu uue  väljakutse – ligi 300-liikmelise divisjoni direktor Eesti Energias.

See oli strateegiline roll. Meie ülesanne oli muuta stagneerunud monopol vabaturu ettevõtteks, kes suudab elektrimüügis edukalt konkureerida. See oli suur muutus ja 7-aastane hullumeelne, äge ning edukas teekond: ületasime turuosa eesmärgid, lõime klientidele selgust ja muutsime töötajate mõtteviisi. Teekonna alguses tegin aga vea. Mõistsin, et vajame selget strateegiat ja visiooni, ning panin selle üksi viie päevaga metsas kirja. Tulin tööle, tutvustasin plaani, tiim noogutas… ja alustasime. Kui olin mõne aja pärast tiimis loonud avatud suhtluse ja tabu teemasid ei olnud, tuli tiimilt tõde: „See strateegia on hea, aga see on sinu, mitte meie oma.“ Ma ei olnud kuulanud ega kaasanud tiimi. 

See oli valus taipamine.

Ilma kuulamisoskuseta ei saa olla hea juht. Sellest sai pöördepunkt. Hakkasin teadlikult kuulama ja tiimi kaasama, püüdsin päriselt mõista nende maailma ning selgitada oma otsuste tagamaid. Lõpliku arenguhüppe sain, kui õppisin coach’iks – mitte tiitli pärast, vaid kuulamisoskuse hüppelise arendamise nimel. Täna ma ei pea ennast veenma kuulama, teades selle võlu ja jõudu, teen seda enamasti loomupäraselt ja ma suudan teist inimest nii kuulata, et ei kuule enam samal ajal omi mõtteid.

See teekond muutis mu väärtusi – mitte sisult, vaid sügavuselt.

Hakkasin kuulama mõistmiseks, mitte vastamiseks. Minu avatus muutus kahepoolseks: ma ei avanud end vaid teistele, vaid lõin ruumi, kus ka nemad said avaneda. Sain aru – avatus ilma kuulamiseta on monoloog ja monoloog inspireerib harva.

Olin oma juhtimisstiilis kindel – mulle öeldi, et olen hooliv ja nõudlik juht, hoolisin inimestest ja tulemustest. Mulle oli see kompliment. Ma uskusin siis ja usun ka praegu võimsast põhimõtet, mida ma juhina olen õppinud - hoolige inimestest, et nad õnnestuksid. Olge nõudlikud, et nad õnnestuksid suurelt.  Pärast Eesti Energiat juhtisin edukalt eri valdkondades, sain tiimidelt kõrged hinnangud, rahuolu uuringud alati 70, 80 palli ja head ärilised tulemused.

Ja siis öeldi mulle ühes ettevõttes: „Sten, sa oled liiga jõuline.“ Mina – inimeste inimene, avatud, kirglik, aus, vastutust kandev. Toimetasin kooskõlas kokkulepitud väärtustega. Kuidas siis ikkagi sai avatus muutuda rünnakuks? Tekkinud segadus pani küsima: kas mu tugevus on mu nõrkus, või kas ühiskond on muutumas liiga hellaks, peamegi ainult ümber nurga rääkima? Kes siis tulemuse ära teeb, kui me vaid pehmelt piilume probleemide olemust? Või on asi hoopis väärtuste erinevas tõlgendamises ja tajumises?

Usun, et keegi ei tule tööle halba tööd tegema. Üks erand oli – kord varastas töötaja kontorist konditsioneeri ja pani selle koju üles. Tal olid ilmselgelt teised motivaatorid. Aga üldiselt on inimesed head ja tahavad oma tööd hästi teha. Ma usun inimestesse. 

Sellessamas organisatsioonis oli näiteks olukord, kus hüppeliselt kasvasid kliendipöördumised tehnilistes küsimustes, kuid tehnika juht väitis, et kõik näitajad on rohelises. 

Küsisin: „Äkki mõõdame valesid asju?“ Minu jaoks oli see aus ja siiras hüpotees – märk avatusest ja soovist lahendada probleem. Tema jaoks kõlas see aga kui rünnak tema ja tema tiimi tööle. Hiljem sain aru, et oleksin võinud küsida teisiti: „Aita mul palun mõista, mida ja kuidas mõõdame – kas klientide ootustes on midagi muutunud?“ Sisu oleks jäänud samaks, aga toon oleks olnud leebem. Samas mõne teise juhiga samas organisatsioonis, küsin mina otse ja tema otse, arutelu on sügav, kiire ja tõhus ning liigume edasi. Mõlemal juhul käitusin nii, sest me oleme kokku leppinud, et meie organisatsioonis on väärtusteks avatus ja ausus, sest see viib meid kiiremini edasi.

See pani mind mõistma, et minu AVATUS ei pruugi teise inimese jaoks tunduda avatusena. Sama väärtus – kaks erinevat taju. Minu jaoks avatus võrdub ausus ja silla ehitamine. Tema jaoks avatus võrdus rünnak ja kaitsepositsioon. Minul kui juhil lasub siin kohustus seda märgata, sest kui koostöös minnakse kaitsesse, peatub areng. Siis me enam ei lahenda, vaid venitame. 

Miks see kõik üldse oluline on?

Kui väärtuste tõlgendus on udune, saab nende taha peitu pugeda, vastutusest kõrvale hiilida, süüdistada teisi. Ja kui sellised peitusemängud algavad, siis koostöö lõppeb. 

Siit sündis idee - VÄÄRTUSED EI OLE ABSOLUUDID ja neid saab mõõta lihtsa  väärtuste 3 palli skaalal.  

Mõelge oma ettevõtte ühele põhiväärtusele, mis teie ettevõttes on tugevalt väärtuseks toodud – see meis teid defineerib. Ja nüüd mõelge, mis on teie number selle väärtuse juures skaalal ühest kolmeni.

• Number 1 tähendab: See VÄÄRTUS oledki sina. See on sinu tugevus, sinu superväärtus.
• Number 2 tähendab: Sa oled selle väärtuse kandja. See on sulle omane, sa pead sellest lugu, aga sa ei ole see, kes alati kõige ees barrikaadidel seisab seda väärtust kaitstes.  
• Number 3 tähendab: Sa aktsepteerid seda väärtust, ei ole selle väärtuse vastu, aga see pole sinu sisemaailmas keskne.   

Kui üldse ei aktsepteeri, oled vales organisatsioonis.

See skaala ei anna hinnanguid – see loob selguse

Kujutage ette, et organisatsiooni väärtuseks on „avatud suhtlus“.   Mina olen „üks“.  Teine on „kaks“. Kolmas on „kolm“ ja me kõik mängime, nagu oleksime „ühed“, sest meil seina peal on selline väärtus, mis meid organisatsioonina defineerib.  Nii me loome organisatsioonikultuuri, mis on fassaad, karneval. Kus päris AVATUS puudub, sest kõik kardavad, et nende „tegelik number“ pole aktsepteeritav või kohane. Mõni inimene ongi „üks“, mõni ongi „kaks“ ja see on OK – kui nad teavad seda ja kui juht ja tiim teab seda. 

Kui mina, 1-tüüpi avatusega juht, annan tagasisidet 2- või 3-tüüpi inimesele, kohandan sõnumit, et ta saaks selle vastu võtta. Ma ei muuda oma olemust, kuid hoolin vastuvõtja olemusest. 1-taseme kolleegiga on suhtlus kiirem ja vahetum. Nii ei saa enam väärtuste erineva tõlgenduse taha peituda.

Küsi endalt – mis on sinu number mõne üldlevinud väärtuse, näiteks avatuse, kirglikkuse või innovaatilisuse juures? Ja küsi oma kolleegilt  – mis on tema number? Kui te seda teete, siis te ei mõõda inimest. Te mõõdate kontakti.

Kas VÄÄRTUSED on vabaduse mõõdikud? 

Jah. Aga ainult siis, kui me julgeme neid päriselt mõõta. Julgeme öelda, kus me päriselt oleme. Mitte, kus me „peaks“ olema. Väärtused ei tapa koostööd. Aga valesti kasutatud väärtused võivad haavata. Kui tahame tugevat kultuuri, siis peame väärtusi vaatama kui täpsemini defineeritud maatriksit, mitte loosungeid seinal. Nii on väärtused usalduse ja koostöö sillaks, mitte relvaks. 

Aitähh